Apple – một huyền thoại đã xuất hiện vào năm 2007. Sau đó đã nhanh chóng càn quét thị phần trên thị trường điện thoại di động thông minh. Trong khi đó, 5 ông trùm của ngành công nghiệp này – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson và LG đã chiếm tổng cộng 90% lợi nhuận toàn cầu. Vậy chúng ta có thể giải thích như thế nào về sự phát triển thần tốc của iPhone về chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó là lý do cho sự ngã quỵ của các thương hiệu cạnh tranh?
Đây là một câu hỏi khá gay gắt trong ngành công nghệ này. Vì đây là một cuộc chiến ngang tài ngang sức giữa các ông trùm công nghệ. Nokia và các nhà sản xuất kia đều có những lợi thế chiến lược kinh doanh cực kỳ tốt. Điều này đã đủ để có thể bảo vệ họ trước những biến động của thị trường. Ví dụ như: Uy tín thương hiệu, sự khác biệt đầy nổi bật về sản phẩm, dây chuyền logistic vô cùng tốt, bài bản và chuyên nghiệp. Cộng thêm ngân sách cho việc nghiên cứu & phát triển (R&D) dồi dào và quy mô lớn. Chỉ bao nhiêu đó thì các ông lớn đã tạo ra lợi nhuận cực kỳ tốt và ổn định. Nhưng tại sao họ lại thất bại trước một “hậu bối”?
iPhone có những đột phá đầy bất ngờ với thiết kế ấn tượng, mãn nhãn và chức năng rất độc đáo
Vào năm đó, Apple vẫn chỉ là một “hậu bối” còn non trẻ không tạo nên áp lực gì to lớn và còn bị bao vây giữa các ông trùm. Lúc ấy, thị phần của Apple chỉ chiếm 4% tại thị trường máy tính. Thậm chí còn không có thị phần tại thị trường điện thoại di động. Đến năm 2015, Apple đã có một cú bật đầy bất ngờ. Lúc này lợi nhuận của iPhone đã chiếm 92% tổng lợi nhuận toàn cầu. Trong khi những ông lớn tiền nhiệm lại không có thành tích gì nổi bật cả.
Việc khai thác sức mạnh của nền tảng hệ sinh thái (Platform/Ecosystem) và tận dụng những quy luật mới trong xây dựng chiến lược. Đây chính là lý do giúp Apple và hệ điều hành Android của Google vượt mặt các công ty kỳ cựu trong ngành. Tài nguyên chủ yếu của hình thức này là dữ liệu và các hoạt động tương tác giữa những phần bên trong hệ sinh thái. Đây cũng chính là giá trị và ưu thế cạnh tranh của họ. Bên cạnh đó, mô hình này cũng giúp cho khách hàng và nhà sản xuất có thể trao đổi và tạo ra giá trị to lớn.
Mô hình Chuỗi giá trị (Pipeline) sang mô hình Hệ sinh thái (Ecosystem/Platform) trong chiến lược kinh doanh
Hiện nay, mô hình kinh doanh hệ sinh thái được thay đổi do sự xuất hiện của công nghệ. Điều đó đã giúp làm giảm nhu cầu sở hữu cơ sở hạ tầng và tài sản vật chất. Công nghệ đã giúp xây dựng và mở rộng các hệ sinh thái trở nên đơn giản và rẻ hơn. Điều này giúp cho “hiệu ứng mạng lưới” khi tham gia và củng cố trở nên tiện lợi hơn. Thậm chí là nâng cao khả năng nắm bắt, phân tích và trao đổi lượng lớn dữ liệu. Hơn nữa là tăng giá trị cho các bên tham gia có trong hệ sinh thái.
Một số ví dụ về các mô hình kinh doanh hệ sinh thái rất phổ biến hiện nay như Uber, Alibaba, Airbnb. Đó đều là những công ty có sự tăng trưởng bất ngờ góp phần phát triển ngành công nghiệp mà họ đang kinh doanh.
Mặc dù mô hình chiến lược kinh doanh Hệ sinh thái có nhiều hình thức khác nhau. Tuy nhiên, chung quy vẫn có cấu trúc cơ bản có sự hiện diện của 4 bên.
4 bên trong hệ sinh thái:
- Chủ sở hữu hệ sinh thái có quyền kiểm soát quyền sản phẩm sở hữu trí tuệ, đóng vai trò quản lý. Ví dụ, Hệ điều hành Android được Google tạo ra và không ngừng cải tiến nó,…
- Các nhà cung cấp chính là cầu nối giữa hệ sinh thái và người tiêu dùng. Ví dụ, các nhà sản xuất điện thoại thông minh chạy hệ điều hành Android như Samsung, Sony, HTC…
- Các nhà sản xuất tung ra các loại sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, những nhà phát triển app, những đơn vị phát hành nội dung, phim ảnh, âm nhạc…
- Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ, sản phẩm đó.
Để hiểu được một cách rõ ràng sự phát triển của mô hình Hệ sinh thái đã thay đổi cuộc đua trên thị trường. Chúng ta cần làm rõ điểm khác biệt giữa mô hình này với mô hình kinh doanh Chuỗi giá trị truyền thống. Đây là chuỗi giá trị đã thống trị ngành công nghiệp nhiều thập kỷ qua. Mô hình kinh doanh Chuỗi giá trị tạo ra giá trị bằng cách kiểm soát một chuỗi các hoạt động. Ở một đầu của chuỗi là đầu vào của các nguyên liệu từ nhà cung cấp. Sau đó đi qua các bước để chuyển hóa các nguyên liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh, có giá trị cao hơn nguyên liệu đầu vào.
Về cơ bản, các sản phẩm của Apple như iPhone, iPad, Macbook thuộc mô hình kinh doanh Chuỗi giá trị
Tuy nhiên, khi được tích hợp với hệ điều hành iOS hay App Store. Thị trường kết nối các nhà phát triển ứng dụng với người dùng iPhone thì tổ hợp này thuộc mô hình kinh doanh Hệ sinh thái.
Như trường hợp của Apple, các công ty không nhất thiết chỉ được lựa chọn 1 trong 2 hình thức. Đó là Chuỗi giá trị hay Hệ sinh thái; họ có thể kết hợp cả hai. Rất nhiều công ty sử dụng mô hình Chuỗi giá trị nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên khi các công ty sử dụng mô hình Hệ sinh thái tham gia vào thị trường, họ sẽ có khả năng thắng cao hơn. Điều này giải thích cho lý do tại sao những gã khổng lồ về mô hình Chuỗi giá trị như Walmart, Nike, John Deere và GE. Tất cả đang gấp rút đưa hình thức Hệ sinh thái vào mô hình kinh doanh của họ.
3 bước chuyển từ chuỗi giá trị sang hệ sinh thái
1. Kiểm soát đến phối hợp nguồn lực
Sự cạnh tranh dựa trên nguồn lực cho rằng các công ty sẽ có lợi thế hơn bằng cách kiểm soát các tài sản khan hiếm, có giá trị và không thể sao chép. Đối với mô hình Chuỗi giá trị, những tài sản đó được xem là tài sản hữu hình như mỏ khoáng sản, bất động sản và tài sản vô hình như sản phẩm trí tuệ. Với mô hình Hệ sinh thái, đó là cộng đồng người tham gia và các nguồn lực mà các thành viên sở hữu và đóng góp hoặc ý tưởng và thông tin người dùng. Nói một cách khác, tài sản chính của mô hình Hệ sinh thái đó chính là mạng lưới các nhà sản xuất và người dùng
2. Tối ưu hóa nội bộ đến tương tác bên ngoài
Các công ty vận hành theo mô hình Chuỗi giá trị tập trung vào việc tổ chức nhân sự và các nguồn lực nội bộ. Họ tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa toàn bộ chuỗi các hoạt động liên quan đến sản phẩm, từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng và các dịch vụ. Mô hình Hệ sinh thái tạo điều kiện cho sự tương tác giữa các nhà sản xuất bên ngoài và người tiêu dùng để tạo ra giá trị.
Việc hướng đến các yếu tố bên ngoài công ty giúp họ giảm được các khoản biến phí trong sản xuất. Bước chuyển đổi quan trọng nằm ở chỗ, từ việc tạo ra nhu cầu chuyển sang thuyết phục những bên tham gia trở nên tích cực hơn, thì phải cần đến một kỹ năng thiết yếu đó là khả năng kiểm soát hệ sinh thái.
3. Tập trung vào giá trị khách hàng đến tập trung vào giá trị của hệ sinh thái
Tối đa hóa giá trị lâu dài của từng khách hàng sử dụng dịch vụ và sản phẩm, những người ở cuối cùng Chuỗi giá trị chính là việc mà mô hình Chuỗi giá trị luôn theo đuổi. Tuy nhiên, mô hình Hệ sinh thái lại tập trung vào tối đa hóa tổng giá trị của cả hệ sinh thái rộng lớn trong một quy trình tuần hoàn, lặp lại và hoạt động dựa trên các phản hồi. Điều này khiến các công ty đôi khi buộc phải điều chỉnh lợi ích của một nhóm khách hàng để có thể thu hút được nhóm khách hàng khác.
Ba bước chuyển ở trên đã cho thấy sự cạnh tranh trong môi trường Hệ sinh thái đang trở nên phức tạp và năng động hơn
Michael Porter với mô hình 5 áp lực cạnh tranh trước đây (sự xuất hiện của các sản phẩm mới và sản phẩm thay thế; khả năng trả giá của khách hàng và các nhà cung cấp; mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt; mối đe dọa của các đối thủ tiềm năng) vẫn tồn tại. Tuy nhiên, đối với mô hình Hệ sinh thái, những yếu tố này sẽ có sự khác biệt cũng như có thêm những yếu tố cạnh tranh mới. Để có thể quản lý tốt, các giám đốc điều hành cần chú ý đến các loại hoạt động tương tác trong hệ sinh thái, quyền truy cập của người tham gia và các chỉ số hiệu suất mới.
Sức mạnh của hiệu ứng mạng lưới trong chiến lược kinh doanh
Động lực của ngành kinh tế công nghiệp từ trước đến nay vẫn luôn là “lợi thế kinh tế nhờ quy mô” của bên cung cấp. Định phí lớn và chi phí cận biên thấp sẽ giúp các công ty có doanh số lớn tối ưu được chi phí trung bình trên mỗi sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ nhờ giá bán thấp hơn, rồi lại bán được nhiều sản phẩm hơn. Càng bán được nhiều thì lợi thế chi phí và doanh số này càng giúp bảo vệ sự độc quyền của các công ty. Vào những ngày đầu tiên của kỷ nguyên công nghiệp hóa, ngành sản xuất đã xuất hiện những ông lớn như Carnegie Steel, Edison Electric (sau này trở thành GE), công ty Standard Oil của Rockefeller cùng nhiều công ty khác.
Trong các nền kinh tế trọng cung, các công ty đạt được thành công trên thị trường bằng việc kiểm soát các nguồn lực, tích cực tăng độ hiệu quả và giải quyết các thách thức từ thị trường. Mục tiêu của chiến lược trong thời này chính là xây dựng được một “chiến hào” có khả năng bảo vệ công ty khỏi sự cạnh tranh.
Động lực phát triển nền kinh tế internet đã thay đổi
Tuy nhiên động lực phát triển của nền kinh tế internet hiện nay lại xuất phát từ lợi thế kinh tế quy mô từ phía nhu cầu (demand-side economies of scale), chứ không phải từ bên cung, hay còn được gọi là “hiệu ứng mạng lưới”.Các công nghệ có khả năng phát triển “Hiệu ứng mạng lưới”, nó có khả năng tạo mở rộng nhanh, như khả năng kết nối cộng đồng, tổng hợp nhu cầu, phát triển phần mềm và các yếu tố khác giúp mở rộng mạng lưới.
Hệ sinh thái giúp doanh nghiệp thu hút nhiều khách hàng hơn
Trong nền kinh tế Internet, các công ty có lượng khách hàng nhiều hơn, thu hút được nhiều người tham gia vào Hệ sinh thái hơn đối thủ thường sẽ tạo ra giá trị trung bình cao hơn cho mỗi giao dịch. Nguyên nhân là khi mạng lưới càng lớn sẽ làm tăng chất lượng và đa dạng hóa khả năng tương tác, đáp ứng nhu cầu của các bên tham gia.
Theo hiệu ứng mạng lưới, giá trị được tạo ra khi quy mô càng lớn, giá trị càng cao sẽ thu hút càng nhiều người tham gia và tiếp tục tạo ra những giá trị to lớn hơn. Đây cũng là một cách tiếp cận khác để tạo nên thế độc quyền cho các công ty. Các đại diện tiêu biểu của khái niệm “Hiệu ứng mạng” là Alibaba, công ty này hiện chiếm hơn 75% các giao dịch thương mại điện tử tại Trung Quốc; Facebook – bá chủ của nền tảng mạng xã hội.
Ảnh hưởng 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nhìn chung, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter vẫn không ảnh hưởng đến “hiệu ứng mạng lưới” và các giá trị của hiệu ứng này. Bởi lẽ ông cho rằng các yếu tố bên ngoài là những nhân tố có tính “sụt giảm”, nói cách khác là có khả năng phân tán giá trị của công ty. Chính vì thế, nếu dựa theo mô hình trên thì các công ty sẽ lựa chọn tạo nên các “hàng rào” nhằm bảo vệ các giá trị của công ty.
Tuy nhiên với “hiệu ứng mạng lưới”, các đối tác bên ngoài lại được cho là những nhân tố có tính “tăng thêm” – gia tăng giá trị cho nền tảng kinh doanh của công ty. Sức mạnh của các nhà cung cấp và người dùng, vốn được xem là mối đe doạ trong các nền kinh tế trọng cung, lại là một nguồn lực chính đối với mô hình Hệ sinh thái.
Học Viện GURU
Cảm ơn bạn đã xem bài viết này. Hãy cập nhật thêm các bài viết từ GURU để biết thêm những thông tin mới nhất về Marketing. Và các Tips chạy quảng cáo hiệu quả.
- Tham khảo các gói chạy Facebook Ads tại adsplus.vn
- Tham khảo các gói chạy Google Ads tại adsplus.vn
